Transportadora Americana, TA Express e TA Logística serão unidades de negócio dentro do grupo

A TA decidiu consolidar suas marcas Transportadora Americana, TA Express e TA Logística para atuar sob uma única bandeira, chamada simplesmente de TA. As marcas, que até então eram individualizadas e trabalham em suas respectivas áreas, atuarão como unidades de negócio dentro do grupo. O objetivo é integrar a expertise de cada divisão e operar como uma única empresa, com o conceito de one stop shop, otimizando recursos, ampliando a oferta de serviços, melhorando a inteligência tributária e a capacidade de flexibilizar soluções para os mais diversos setores.

Segundo Celso Luchiari, diretor da TA, a decisão veio como uma forma de compartilhar experiências e aproveitar ao máximo a capacidade dos setores de cada uma das unidades. “A maturidade nos trouxe muitas conquistas e lições. Chegamos até aqui porque nunca tivemos medo de inovar e sempre estamos dispostos a nos reinventar, partindo de uma base sólida de conhecimento e valores, construídos ao longo de quase oitenta anos”, conta.

Com a nova configuração, a TA irá manter todos os contratos e serviços já praticados. Ancorada em uma gestão unificada, a empresa passa a trabalhar apoiada em três divisões: transporte rodoviário, transporte expresso e armazenagem. Segundo a própria empresa, isso garantirá agilidade para promover novos produtos e avançar para novos nichos de clientes.

As mudanças têm por objetivo adequar a empresa às necessidades do mercado, que requer processos mais integrados, soluções customizadas e conhecimento das características regionais e segmentadas. “Precisamos integrar os recursos para levar ao mercado o que ele exige: melhores processos, com pessoas qualificadas e custo compatível com a realidade atual”, diz Luchiari.

A partir de agora, cada divisão da TA mantém sua base de conhecimento e sua diretoria, mas os talentos e sistemas passam a atuar colaborativamente, interpretando o mercado e o cliente de forma mais integrada.

O valor da terceirização logística

A razão da existência da terceirização é a aquisição economicamente viável e a curto prazo de expertise e acesso ao uso dos ativos e tecnologia necessários para a execução dos serviços, e dos benefícios de compartilhamento de custos. Assim como em outros segmentos, o aumento da complexidade das operações e dos recursos necessários desafia a capacidade do contratante em dar conta eficazmente do serviço, através de investimentos em recursos e gestão, e em curto espaço de tempo, para manter a competitividade em seu mercado e evitar o risco de colapso em suas operações logísticas.

A terceirização desvia a empresa contratante dos investimentos em recrutamento e treinamento de pessoal, dos gastos para a aquisição e manutenção dos ativos e sistemas, e da gestão de tudo isso. E dá acesso imediato a anos de experiência diversificada, a um contingente de profissionais selecionados e integrados, a sistemas maduros e igualmente integrados, e às melhores práticas de mercado.

A ideia é boa, óbvia, mas é claro que só funciona se o provedor realmente cumprir sua parte de modo eficaz, adicionando às operações os ingredientes acima. Uma escolha criteriosa e dentro do espectro de provedores realmente habilitados ao tipo de serviço em jogo evita estes riscos e garante um patamar suficiente de capacidade, qualidade e desempenho.

Da parte do contratante, esta decisão implica em maturidade e competência sobre o assunto, competência essa focada não em executar, mas em entender e acompanhar o provedor, calibrar expectativas e garantir a sua parte para que o desempenho dos serviços cumpra as necessidades do negócio. Na verdade, a partir da escolha correta do provedor, é exatamente essa gestão que faz a diferença nos resultados a serem obtidos.

Para uma parceria de sucesso, alguns fatores são cruciais:

O provedor escolhido deve ser capacitado a se integrar ao processo de negócios do contratante e a executar sua parte em sintonia de conteúdo, velocidade e flexibilidade com ele. Deve entender a estrutura funcional do contratante e o funcionamento do negócio e do mercado servido por ele.

Um dos exemplos é perceber que, para 2012, muitos contratantes estão reduzindo suas previsões de volume marcados pela decepção com o ano anterior, mas precisarão de reação rápida de seus provedores quando o consumo se mostrar mais robusto e bem fundamentado economicamente do que em 2011.

O provedor deve ter porte e experiência suficientes e à altura do serviço a executar. O cumprimento de algumas características cruciais ao bom desempenho, à flexibilidade e à capacidade de lidar com altos e baixos só vem com o tamanho, a experiência e os recursos do operador.

A equação econômica da parceria deve ser adequada a ambas as partes. Cabe ao gestor da contratante identificar o correto equilíbrio entre preço e valor, evitando as tendências de negociação simplistas de menor preço que ameacem esse equilíbrio. O ponto ideal ocorre quando o custo logístico para o contratante fica dentro de parâmetros aceitáveis em seu orçamento, enquanto que o provedor consegue realizar a margem que remunera seu negócio.

O planejamento e execução dos serviços devem ser integrados às atividades de S&OP (Sales and Operations Planning), promovendo o acesso do provedor ao planejamento da demanda. Esse fator inclui a integração entre provedor, gestor logístico e as áreas de desenvolvimento do negócio. Essa integração não é comum de se encontrar, mas faz muita diferença e elimina muitos conflitos e insuficiências dos circuitos de informação. Ajuda muito se os gestores e agentes comerciais tiverem uma noção mínima sobre a ordem de grandeza, complexidade e comportamento logístico de seu mercado. Os clientes dos contratantes também têm suas complexidades e inconsistências de estrutura e conflitos internos, que refletem diretamente em sua participação no processo logístico.

O gestor contratante deve manter a si próprio e a sua equipe numa atitude de franca parceria, de confiança mútua e eliminar qualquer traço de gestão por conflito, desviando de um relacionamento pobre de Cliente x Fornecedor, baseado em cobranças, acusações, atitudes de defesa e penalizações. O uso frequente de artifícios como políticas de ônus e bônus e outras penalizações nos contratos pressupõem essa relação pobre entre as partes e estimula todos os envolvidos no sentido contrário ao da parceria real.

Uma equação econômica equilibrada não precisa de bônus, e se deteriora com ônus.

O provedor deve dar o melhor de si para o desempenho do negócio, tendo o comportamento do negócio em mente, evitando resumir seu trabalho ao simples atendimento de solicitações no front operacional, ou a contratos e SLAs. Deve também equilibrar a atitude de servir com submeter, mantendo a postura adequada que se espera de um especialista, conduzindo o próprio cliente a acompanhar e entender suas razões, dificuldades e oportunidades onde e quando necessário. Se o provedor se submete a todas as solicitações do contratante, de modo indiscriminado, perde-se sua função de especialista e o equilíbrio econômico e operacional do projeto, levando ao conflito recorrente e à potencial deterioração do relacionamento e do desempenho.

O estabelecimento e a manutenção do correto equilíbrio entre servir e submeter é uma arte sutil, que precisa garantir que o cliente seja conduzido por influência à melhor solução de modo voluntário, enquanto é servido da maneira mais completa, robusta e duradora possível.

O serviço deve ser acompanhado de perto e em profundidade pela equipe integrada entre provedor e contratante, através de revisões mensais dos indicadores e dos números da operação, aprimorando continuamente o conteúdo e significância dessas informações. Esses são momentos de integração e promoção de autêntica sinergia, potencializando o alcance efetivo da excelência no desempenho. Este fator alcança a excelência quando ambos, contratante e operador, convidam o cliente do contratante a participar e contribuir com este composto.

Essas equipes, envolvendo minimamente, no lado do provedor, Operações (Armazém e Transportes), Engenharia, Análise de Custos, Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, e no do contratante, o gestor e equipe, sua área Comercial e de Relacionamento com os Clientes e Finanças, devem estar recorrentemente envolvidos em processo de melhoria contínua, compartilhando os ganhos de produtividade de modo estruturado.

É muito recomendável que sempre exista um contrato profissional, abrangente, nos corretos termos jurídicos, que contenha com clareza todas as condições do relacionamento e todos os compromissos assumidos, para não depender de interpretações situacionais e temporais das pessoas aplicadas à sua gestão, que podem mudar ao longo do tempo. E esse contrato deve ter explícitas as condições de nível de serviço requerido (SLA). Este requisito já é básico quando as empresas envolvidas são multinacionais ou nacionais de capital aberto, mais avançadas no quesito de Governança Corporativa.

Os relacionamentos previstos para longo prazo – contratos mínimos de três anos ou mais, renováveis para iguais períodos – são os mais produtivos, pois permitem um planejamento a longo prazo, com clareza e firmeza para que o provedor realize investimentos e otimize seus recursos aplicados, com a garantia de retorno econômico no médio ou longo prazo. Para o contratante, o benefício óbvio é o de desfrutar do progressivo conhecimento do provedor sobre seu negócio e comportamento, e o domínio das necessidades da operação e suas variações. E evita as onerosas mudanças periódicas, que fazem sua produtividade voltar ao ponto zero.

Acontece frequentemente de as áreas de Compras dos contratantes fazerem verificações de preços no mercado, e obterem referências diferentes daquelas em prática com seu provedor, muitas vezes inferiores. Essa prática não significa necessariamente que o provedor atual é caro, mas sim que ele conhece intimamente a operação e seus custos efetivos. Por mais que se estude uma operação, para precificá-la, nada substitui a experiência continuada com a operação para entender sua verdadeira relação entre custo e valor, e entre flexibilidade x atividade média. É um erro tático deixar que este enfoque simplista provoque uma mudança geralmente traumática e danosa ao processo logístico.

Estágio atual da terceirização logística

Logística é custo, é um mal necessário. Este conceito é muitas vezes o ponto de partida dos gestores do negócio, que olham sua própria logística como se olhava Tecnologia da Informação há décadas, condenando este serviço a um patamar de gestão e recursos insuficiente para contribuir de forma eficaz com a missão do negócio. Felizmente, já há benchmarking positivo provocando a evolução desse conceito.

A terceirização não é unânime nas atividades logísticas. Ainda existem muitas empresas, até mesmo grandes, que incluem em seu foco um esforço imenso de aumentar sua eficácia em armazenar e distribuir seus bens, frequentemente com equipes muito maiores do que o necessário, ou com equipes menores, mas com desempenho insuficiente. E restringindo o uso de tecnologia e equipamentos, pela inviabilidade econômica e por esses investimentos não estarem no foco do negócio. Na contabilização dos custos do serviço, para comparação com a terceirização, geralmente são deixados de fora os custos de overhead e serviços compartilhados, que servem a operação como um todo. E não são considerados os custos de fazer em casa aquilo tudo que se espera obter do provedor terceirizado.

É frequente observar que quem estuda a terceirização tende a comparar os custos dos serviços atuais com o custo terceirizado de serviços aprimorados e com maior grau de exigência. Geralmente, não se faz a projeção de quanto custaria levar os serviços atuais ao grau de desempenho desejado.

Existem, também, empresas que estão no caminho inverso, ou seja, saindo de arranjos terceirizados estáveis e econômicos para arranjos internos onerosos e partindo quase do zero em conhecimento e experiência. Elas, possivelmente, voltarão ao mercado de serviços, mas depois de passar por uma fase conturbada de performance logística, e de reconhecimento efetivo de todos os custos envolvidos.

Mas existem também as organizações que já têm maturidade na contratação de serviços logísticos, contando com equipes e gestores capacitados para essa tarefa. Os provedores que trabalham para essas empresas alcançam índices de produtividade e desempenho mais altos, estáveis e mais rapidamente. Em busca dessa maturidade, algumas têm passado por reformas em seus quadros de profissionais aplicados a esta gestão, num processo de evolução natural e de maior exigência de gestão. É verdade que parte dessa dança de cadeiras ainda tem mais a ver com o vício de culpar e condenar os profissionais internos de logística, mas como em todo processo, deverá haver uma evolução inteligente.

Está chegando aos poucos, a provedores e contratantes, a consciência de que a terceirização é como o deslocamento de uma das funções orgânicas para fora do corpo, e implica em manter todos os terminais nervosos ligados a ele, como se o órgão ainda fosse interno.

A prática da terceirização logística

Ao terceirizar, os contratantes podem estar vindo de terceirizações anteriores malsucedidas, ou terceirizando pela primeira vez. Em ambos os casos, embora por razões diferentes, desenvolvem expectativas em relação ao provedor que variam conforme o seu grau de maturidade.

No extremo superior, existem aqueles que sabem expressar com clareza suas necessidades, seus limites e insuficiências, suas variações, etc. Sabem exatamente o que o provedor pode fazer e o que não é certo que possa. Atuar nesses casos permite ao provedor alcançar muito rapidamente um desempenho pleno ou até excedente à demanda.

No outro extremo estão aqueles que atribuem ao provedor anterior a baixa performance da operação, mas, de fato, trazem para a nova operação todas as causas reais que provocaram a performance anterior, residentes em seu processo de negócio ou na sua própria gestão, ou ainda no inadequado arranjo econômico. Nesses casos, o provedor tem que ter habilidade para corrigir essas causas em tempo curto e permitir que a nova operação nasça ou evolua sem deformidades. Alcançar a excelência nesses casos é mais demorado, mais turbulento e às vezes até impossível.

De um modo geral, um bom processo logístico é capaz de corrigir turbulências ou insuficiências do processo de negócio e sua relação com o mercado, mas isso tem um limite. Quando o contratante está passando por transformações profundas e ainda não domina seu processo de negócio, a logística paga uma penalidade alta por isso.

Colocado de uma forma bem humorada, mas verdadeira, as expectativas quanto ao provedor não têm limites, e geralmente tendem a demandar tudo ao mesmo tempo:

o Máxima flexibilidade para suportar altos e baixos de demanda, de qualquer amplitude;

o Absorver emergências e mudanças de última hora (ou último minuto);

o Custar (bem) menos do que o in-house;

o Usar menos gente;

o Deslocar contingente de outros clientes em picos;

o Atingir índices de performance próximos a 100% em todos os quesitos;

o Realizar as atividades de throughput em tempos muitos curtos;

o Ter plano de contingência para todo e qualquer evento;

o Absorver aumentos de custo sem repasse aos preços;

o Atender plenamente a toda e qualquer norma técnica, funcional, de sustentabilidade, etc., mesmo aquelas que o próprio contratante não consegue atender.

Resumidamente, ao terceirizar, muitos contratantes tentam colocar em prática todos os seus anseios de performance não conseguidos internamente, ou na etapa anterior. A expectativa é de que, ao contratar um especialista, tudo tenda a mudar instantaneamente.

Muitas das expectativas listadas acima são legítimas, cada uma em seu determinado grau. O uso de operações multiclientes, por exemplo, permite uma flexibilidade real, embora limitada pelas características individuais e sazonais deste mix. Nas operações dedicadas, no entanto, há uma tendência de persistirem algumas das expectativas só aplicáveis no caso anterior.

A equação ideal deriva de um entendimento maduro e integrado, com compromissos importantes de parte a parte como premissas do patamar de desempenho esperado.

A representação básica de uma terceirização bem-sucedida é o cumprimento do processo sócio-econômico de receber, armazenar e distribuir bens, até o destino final, no tempo certo, no custo certo. A boa notícia é que esse processo só não ocorre com razoável desempenho se o provedor for realmente muito despreparado, ou o processo de negócio do contratante for muito confuso e inconsistente. No afã de discutir SLAs, KPIs e gerir conflitos de relacionamento comercial com seus clientes, muitos contratantes perdem essa referência e discutem a operação com um enfoque dramático, ao mesmo tempo em que desfrutam do conforto de um processo sócio-econômico em plena execução. Nem sempre isso é percebido.

Na maioria das vezes, os problemas e conflitos entre contratante e provedor se localizam no fluxo de informação, ou em parcelas restritas da operação como um todo. Ou abrangendo parcela maior, mas por um tempo limitado (condições ou ocorrências pontuais).

Os projetos geralmente se implantam em um prazo tão curto quanto três meses, se tudo houver sido preparado adequadamente. E a plenitude da operação, com provedores de primeira linha, chega entre seis meses e um ano. No prazo máximo de dois anos, a operação já deverá estar totalmente madura e em processo de aumento de produtividade. Daí para frente, a busca da excelência é um processo natural, calmo e eficaz.

Na realidade da logística, não é raro que operações não consigam ultrapassar os estágios iniciais sem sequelas que comprometam o futuro.

A prática da terceirização é um processo relativamente novo no Brasil, e é notório o processo de aprendizado em curso, tanto no lado dos provedores quanto no dos contratantes, ou embarcadores, como são comumente denominados. Atuar com um órgão fora do corpo não é fácil, como não é fácil ser um órgão externo de um corpo em movimento.

Logística Reversa de resíduos não industriais pós-consumo

A logística reversa é um tema de importância crescente que vem alterando a dinâmica do mercado e preocupando as empresas, o governo e a sociedade. Diversos motivos impulsionam a relevância deste tema, tais como a redução do ciclo de vida dos produtos, o avanço da tecnologia da informação, o aumento do comércio eletrônico e a conscientização da necessidade de um desenvolvimento sustentável, principalmente relacionada à escassez de recursos e à poluição ambiental.

Pode-se definir a logística reversa como “o processo de planejamento, implementação e controle da eficiência, custo efetivo do fluxo de matérias-primas, estoques em processo, produtos acabados e informações relacionadas do ponto de consumo ao ponto de origem, com o propósito de recuperação de valor ou disposição adequada” (ROGERS; TIBBEN-LEMKBE, 1998). Este fluxo reverso pode ser classificado em dois tipos (Figura 1): de bens pós-venda e de resíduos pós-consumo, ambos com o mesmo objetivo – recuperação de valor, seja econômico, de prestação de serviços, ecológico, legal, logístico ou de imagem corporativa (LEITE, 2009).

A logística reversa de resíduos (LRR) pós-consumo é a área de atuação da logística reversa responsável pela gestão e operacionalização dos fluxos físicos e de informações correspondentes aos bens descartados depois de finalizada sua utilidade original pelo primeiro possuidor, retornando ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo (LEITE, 2009).

Os resíduos pós-consumo podem ter origem industrial ou doméstica, sendo que o primeiro caso já se encontra em estágio mais desenvolvido de gestão. Isto se deve à existência de regulamentações relacionadas desde 1975, como o decreto de lei N° 1.413, que dispõe sobre o controle da poluição do meio ambiente provocada por atividades industriais. Por outro lado, a LRR de resíduos pós-consumo domésticos ainda não é tão madura e tem legislação recente.

Nesse contexto, é inevitável a readequação das cadeias de suprimentos em cadeias ambientalmente adequadas, isto é, em cadeias de suprimentos sustentáveis, atendendo, assim, às três dimensões da sustentabilidade: ambiental, social e econômica. A Figura 2 mostra como estas dimensões se relacionam e os aspectos referentes à construção de valor numa cadeia de suprimentos sustentável.

(ROGERS, 2010)

O objetivo do presente artigo é apresentar o desenvolvimento da operação de logística reversa de resíduos pós-consumo no mundo e no Brasil, ilustrando o envolvimento de diversos atores, principalmente os prestadores de serviço logísticos.

LRR pós-consumo: visão geral

Tomando o tema de resíduos pós-consumo, na Europa (UE 27), a geração de resíduos sólidos domiciliares representou cerca de 8% do total, somando 221 bilhões de toneladas em 2008 (EUROSTAT, 2012).

Os resíduos orgânicos podem representar de 28% a 58% dos resíduos domiciliares, a depender dos hábitos de consumo de cada país (CABRAL, 2012). Sendo assim, podemos fazer uma estimativa aproximada de que os resíduos sólidos domiciliares pós-consumo devem representar cerca de 4% do total de resíduos sólidos gerados.

 

Na década de 1990, foram promulgadas na União Europeia diretrizes legais e operacionais para a logística reversa de resíduos pós- consumo para consumidores não-industriais, a partir das quais seus países constituintes organizaram metas para coleta e reciclagem para cada um dos diferentes grupos de resíduos definidos (Figura 4).

Cada um dos países da UE se organizou para atender às diretrizes e metas definidas através do desenvolvimento, em muitos casos, de estrutura governamental e legislações próprias. A Figura 5 ilustra o caso da Holanda, onde o governo se relaciona com as indústrias e importadores, que por sua vez organizaram entidades gestoras (empresas sem fins lucrativos) para gerenciar a operação de logística reversa (GOORHUIS, 2012).

As entidades gestoras são compostas por uma equipe administrativa que é responsável pela gestão e financiamento da operação reversa (coleta, transporte, triagem, comercialização, etc.). De forma geral, a operação é totalmente terceirizada, ou seja, a entidade gestora contrata empresas ou mesmo o governo para realização das etapas de operação.

As empresas produtoras (indústrias e importadores) são filiadas a essas entidades e pagam a elas uma taxa denominada de “ecovalor”, para garantir o fluxo de caixa necessário para operacionalizar a destinação adequada dos resíduos.

É importante ressaltar que, sob a luz das diretrizes e legislações referentes à logística reversa de resíduos pós-consumo, a destinação dos resíduos está mudando com o decorrer do tempo na Europa, o que muda o fluxo de valores. Na Figura 6, por exemplo, verifica-se que o uso de aterros tem diminuído, provavelmente, devido às diretrizes que inibem ou proíbem o seu uso. Isso ilustra o impacto promovido pelo direcionamento legal e organização empresarial feitos até o momento.

 

No Brasil, em 1981, concebeu-se a lei 6.938 Política Nacional de Meio Ambiente. A partir dessa lei, em 1990 iniciaram-se diversas discussões, que culminaram na formulação da Lei das Águas em 1997, além da revisão do Conama para os critérios utilizados para licenciamentos ambientais. Em 2000, regulamentou-se a lei sobre recolhimento e destinação de resíduos de embalagens de agrotóxicos e, em 2010, foi estabelecida a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS).

As metas brasileiras para o volume de resíduos que deve ser coletado e reciclado ainda estão em processo de definição. No entanto, já está prevista na lei a meta para acabar com lixões/aterros, fato esse que deve levar a uma mudança na representatividade das destinações finais para resíduos pós-consumo no País nos próximos anos.

Operação de LRR pós-consumo

A Figura 7 exemplifica um fluxo genérico da logística reversa de resíduos pós-consumo, contendo as principais necessidades de uma operação desse tipo.

 Coleta e triagem de resíduos

Basicamente, a coleta dos resíduos pós-consumo não-industriais pode ser feita através de coleta seletiva porta a porta e de pontos de coleta. Cada tipo de resíduo tem uma alternativa mais adequada, que proporciona maior adesão da população.

Na Holanda e em Portugal, o serviço de coleta seletiva de embalagens é realizado pelas prefeituras e remunerado pela indústria. As prefeituras, comumente, terceirizam o serviço, contratando prestadores de serviços logísticos especializados. Os custos dessa operação são negociados com as entidades gestoras, que pagam às prefeituras por essa atividade.

Em Portugal, além da coleta porta a porta, existem pontos de coleta para diversos tipos de resíduos, que podem ser em estabelecimentos varejistas ou até mesmo bombeiros. A implantação destes pontos de coleta exige negociação com os estabelecimentos devido a dificuldades como gestão da movimentação e espaço para armazenagem dos resíduos.

Vale citar que em alguns países, como a Holanda, por exemplo, os pontos de coleta de materiais eletrônicos são remunerados pelo serviço de recebimento e armazenagem do resíduo, enquanto que em outros casos esse custo é responsabilidade do estabelecimento. A entidade gestora é quem faz a negociação e remuneração, quando necessário.

Com relação aos equipamentos de coleta, existem os mais variados tipos, a depender do resíduo e da operação desenhada: contêineres, latões, coletores subterrâneos, automáticos e multiresíduos, entre outros. A especificidade do processo de coleta desenhado estende-se também aos veículos a serem utilizados para o transporte. De forma geral, são utilizados caminhões comuns com poucas adaptações, dado que para a maior parte dos resíduos a prensagem pode ser prejudicial ao processo de reciclagem. No entanto, nas cidades que utilizam contêineres subterrâneos, por exemplo, o veículo a ser utilizado é especial.

Além das especificidades de cada operação, os requerimentos de transporte e armazenagem dos resíduos variam em função das suas características e classificação legais. Podemos destacar alguns tópicos regulatórios (ANTT, 2010) como: a necessidade de licenciamento das instalações e operações; monitoramento por meio de registros rastreáveis, de acordo com o projeto previamente aprovado pelos órgãos previstos em lei ou regulamentação específica; proibição do transporte conjunto de perigosos com outro tipo de categoria, entre outros.

Nesse contexto, prestadores de serviços logísticos que pretendem operar resíduos devem obter as certificações e licenças específicas para cada tipo de resíduo. Pilhas e baterias, por exemplo, são itens que necessitam do Cadri – Certificado de Movimentação de Resíduos de Interesse Ambiental.

A disponibilização de relatórios e serviços especiais de rastreamento traz diferencial competitivo aos prestadores de serviços nessa atividade, dada a relevância legal desse item na operação com resíduos.

No Brasil, alguns operadores logísticos já realizam atividades de transporte e movimentação de resíduos pós-consumo, como a Translix, por exemplo. No entanto, a PNRS estabelece a inclusão de catadores na cadeia reversa. Atualmente, as cooperativas de catadores não têm estrutura adequada para executar as atividades de coleta de altos volumes. Elas não são pagas pela prestação de serviços e ganham apenas com a venda dos resíduos. Sua disponibilidade de veículos depende de doações e apoio financeiro de empresas terceiras. Nesse contexto, diversas soluções de baixo custo para os veículos são encontradas, como bicicletas e motocicletas adaptadas, por exemplo.

Após a etapa de coleta, os resíduos passam, na maioria dos casos, por uma etapa de triagem ou processamento. É nessa etapa que eles são selecionados de forma a atender aos requisitos necessários para sua destinação final. Embalagens, por exemplo, são organizadas quanto ao material que as compõe, formando lotes para direcionamento para as diferentes indústrias recicladoras (papel, plástico PET, PP, PE, alumínio, etc.). Nesse processo, já se faz uma separação inicial dos resíduos “sem serventia”, refugos que não têm como serem direcionados para reciclagem ou reuso, tendo, em alguns casos, a possibilidade de recuperação energética (ex. incineração).

Resíduos de produtos eletrônicos passam por um processo de triagem diferenciado, como o denominado urban mining (mineração urbana). Nesse processo, os equipamentos eletrônicos têm seus componentes separados de forma a tornar possível a extração de metais preciosos, como ouro e cobre. Nesses casos, a operação tende a ser automatizada, devido à grande variedade de produtos a serem desmontados e aos materiais envolvidos. A separação dos componentes pode ser feita através de equipamentos que detectem as diferentes densidades e características dos materiais, sendo um processo complexo.

Na Europa, de forma geral, as atividades de triagem são realizadas por prestadores de serviços especializados, que utilizam equipamentos de porte industrial devido aos altos volumes movimentados. No Brasil, atualmente, a triagem é realizada pelas cooperativas de catadores, que não têm condições para investir em equipamentos de porte industrial ou mão de obra especializada. Prestadores de serviços devem surgir para suprir a necessidade no mercado brasileiro e terão de lidar com a obrigatoriedade legal de inclusão dos catadores nesse contexto, indicadas na PNRS.

Além da triagem, resíduos classificados como perigosos devem passar por processamentos para descontaminação antes de serem direcionados para reciclagem ou outras destinações. Lâmpadas fluorescentes estão nessa situação.

Consolidação de volumes e venda dos resíduos

Atualmente, o volume coletado por cooperativas de catadores não é vendido diretamente às indústrias recicladoras. Isto ocorre porque existem poucas recicladoras e estas só compram materiais em grandes quantidades e de boa qualidade.

No Brasil, a cadeia de reciclagem possui a figura dos chamados intermediários, ou atravessadores, que compram os resíduos das cooperativas, consolidam volumes e vendem para as indústrias, alcançando melhores condições de negociação no preço de venda dos resíduos. O Quadro 1 mostra as principais exigências impostas pelas recicladoras aos seus fornecedores.

(AQUINO; CASTILHO JR. e PIRES, 2009)

A implantação de processos padronizados de logística reversa, sob supervisão de entidades gestoras, pode viabilizar a organização destas cooperativas, de forma a consolidar volumes de resíduos para a venda às recicladoras sem a necessidade de intermediários, o que aumentaria o valor da receita gerada na venda dos resíduos. Essa consolidação de volumes pode ocorrer em pontos de transbordo e armazenagem, com a possibilidade de participação de operadores logísticos nessa etapa.

Em Portugal, a entidade gestora é a “dona dos resíduos” e é responsável pela negociação de venda junto às recicladoras. A receita gerada na venda dos resíduos é então utilizada por essa entidade para abater os custos da operação. Outra atividade com grande potencial de agregação de valor aos resíduos é o urban mining.

Considerando a realização das atividades relacionadas à operação de logística reversa de resíduos, verifica-se uma nova organização de agentes na cadeia de suprimentos, que traz associada a si desafios e oportunidades para diversos setores como, por exemplo, transportadores, empresas de triagem, indústrias de reciclagem e de recuperação energética.

Para se ter uma ideia dos valores envolvidos nessas novas oportunidades, podemos verificar o Quadro 2, que ilustra os valores gastos com cada atividade na Holanda, para a logística reversa de eletrônicos. Para um volume de 109 milhões de toneladas de resíduos eletrônicos, o custo total seria da ordem de 30 milhões de euros, dos quais cerca de 13 milhões de euros dedicados a operações logísticas de coleta, transporte e triagem dos resíduos.

(VLAK, 2012)

Verifica-se que a revenda dos resíduos abate uma parte dos custos pagos pela entidade gestora; no entanto, ainda não é suficiente para gerar uma operação autossuficiente.

Conclusões

Transportar, armazenar e gerenciar estoques, assim como outras atividades da logística tradicional, também são necessárias nas operações reversas. Serviços adicionais específicos como triagem, processamento dos resíduos e rastreamento especial podem ser atividades adicionais.

O volume a ser movimentado nesse tipo de operação é significativo e a complexidade é alta, dado que ela trata dos resíduos gerados pela população e tem grande dispersão geográfica, principalmente no Brasil. Isso pode ser uma oportunidade e atrair grandes prestadores de serviços logísticos.

O desafio está em alcançar uma operação de alta eficiência, pois a carga movimentada é de baixo valor agregado, dando alta relevância a tópicos como escala operacional, consolidação de carga e automatização de processos.

A etapa de negociação para venda dos resíduos é também um desafio relevante, pois é impactada pela qualidade dos resíduos adquiridos ao final do processo, além dos volumes (escala industrial; resíduo como matéria-prima).

Nesse contexto, faz-se necessário verificar as possibilidades de inclusão dos catadores no processo, dada a obrigatoriedade indicada na PNRS, não havendo ainda uma solução desenhada para esse ponto.

Considerando a responsabilidade compartilhada, é importante ressaltar que, apesar de a indústria ser a responsável pela remuneração dos custos da operação de logística reversa, este custo, ou parte dele, acaba sendo repassado de alguma forma aos consumidores finais. Estes devem ter consciência de que o valor que pagam em um produto inclui os custos da cadeia direta e reversa, e que este segundo custo pode ser uma parte significativa do custo total do produto.

GPA inaugura CD integrado em Pernambuco

Unidade vai unificar operações logísticas de Via Varejo e Multivarejo, trazendo velocidade de reposição e importação de produtos

O Grupo Pão de Açúcar divulgou que iniciou em agosto a operação de seu CD integrado em Pernambuco. O centro é um resultado dos esforços da companhia em sinergia e integrará as operações logísticas da Via Varejo (Pontofrio e Casas Bahia), Multivarejo (Extra, Pão de Açúcar e lojas de proximidade como Minimercado Extra) e da Cnova (operação de E-commerce) na região, atendendo a um total de nove estados.

Com área de 75 mil m² (ampliável para 100.000 m²) e 14 metros de pé-direito, o empreendimento está localizado em um importante polo econômico em Pernambuco, no Cabo de Santo Agostinho, e atenderá parte da demanda do GPA no Nordeste nos próximos anos. A capacidade do novo CD é de 60 mil posições-palete.

“A unidade de Pernambuco suportará o crescimento do GPA no Nordeste, uma das regiões foco em expansão, mantendo a qualidade do serviço. Os espaços que tínhamos com os centros antigos não suportariam esse crescimento. Só em mercearia seca, por exemplo, teremos 60% a mais de área na região”, afirma Marcelo Arantes, diretor de Logística do GPA. O novo CD gerou 570 empregos diretos e aproximadamente mil indiretos.

No local haverá a operação logística de todas as categorias trabalhadas pelo Multivarejo: mercearia, não-alimentos, hortifrúti e perecíveis. A Via Varejo ocupa os outros 50% da área, para estoques de eletroeletrônicos e móveis. “Ganhamos mais espaço para receber produtos, o que significará maior sortimento para os clientes”, aponta Arantes. Como a reposição das lojas passará a ser feita pelo CD local e não mais de São Paulo, o nível de serviço será bastante superior a um custo menor. Além disso, a empresa ganha em velocidade no processo de importação, já que a mesma poderá ser feita diretamente pelo porto de Suape, localizado a apenas 7 km da central.

O CD possui itens de alta tecnologia como iluminação T5 e equipamentos elétricos de movimentação. O objetivo é testar essas novidades e avaliá-las para os demais CDs do GPA no restante do país.

A construção do empreendimento ficou a cargo da Cone S/A e está localizado no Cone Suape Condomínios de Negócios, localizado na chamada “plataforma multimodal”, área que possui quatro modais de transportes interligados e que fica a 7 km do Porto de Suape e a 16 km do Aeroporto Internacional do Recife. O GPA será locatário do local.

Expansão

Além do CD de Pernambuco, o grupo segue com outras sinergias logísticas como o Cnova (Operação de E-commerce) e Via Varejo, que já operam os CDs de Jundiaí (SP) e Camaçari (BA) de forma conjunta, com utilização compartilhada do espaço físico e dos transportes.

Um dos grandes benefícios dos projetos de integração e captura de sinergias entre os negócios é a possibilidade de realizar entregas a clientes no Nordeste, tanto de lojas físicas quanto do e-commerce, com o mesmo veículo. As vantagens incluem a otimização logística pela roteirização, mais produtividade por m², redução do tempo de entrega e de custos fixos, segurança compartilhada. Além disso, os fornecedores em comum das duas companhias passam a concentrar as suas entregas nos mesmos CDs.

A sinergia em Camaçari (BA) permitiu à Cnova uma economia de 35% em comparação com a operação anterior que acontecia em São Paulo e Rio de Janeiro, localidades com custos fixos mais elevados em relação aos da Bahia. No quesito transportes, a economia chegou a 34%, considerando os custos de frete mais altos no Sudeste. De forma geral, a economia gerada no projeto em Camaçari foi de R$ 6,9 milhões, no período entre final de 2013 até o momento.

A unificação da operação para produtos leves, aqueles com no máximo 30 kg, é outra novidade do projeto. A Cnova passou a ocupar um galpão exclusivo no CD de Jundiaí, em São Paulo. O espaço corresponde a 17% da área de todo o CD e representou redução de 25% nos custos de logística para a Cnova. Também faz parte do projeto a integração do sistema de logística reversa das duas empresas, com a otimização da retirada de cargas no trajeto de retorno dos caminhões a Jundiaí